組織改革
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議事録や調整役の偏りをどう直すか。立候補・輪番・専門担当を選ぶ条件議事録や社内調整が同じ人へ集まるとき、仕事の割り当て方をどう変えるか。引受行動の研究と仮想の工数比較から、立候補・輪番・専門担当を選ぶ条件を考えます。
勤務表を早く出しても予定が変わる：直前変更と交代を分けるシフト設計勤務表を早めに公表しても、会社の直前変更が続けば従業員は予定を組めません。米国の小売研究を読み比べ、会社都合の変更と本人が希望する交代を分けて設計する方法を考えます。
エースを管理職にすると、チームは強くなるのか――昇進と報酬を分けて考える優秀な営業担当者が、部下を育てる役割でも力を発揮するとは限りません。今の成果への報酬と管理職への昇進を切り分け、次の役割に必要な経験や働き方に目を向けます。
ハイブリッド勤務の出社日はどう決める？ 協働と育成の条件ハイブリッド勤務で出社日を決める場面を取り上げ、共同作業や育成に必要な相手と日程が合うかを、研究結果を踏まえて考えます。
ジョブローテーションで人は育つか？ 異動の目的と成果の確かめ方営業・企画・管理などの部署を経験する育成を取り上げ、異動で得たい判断の経験と、その後に学びを使う機会をジョブローテーションの研究から考えます。
オフィスの壁をなくすと会話は増えるか？ 協働と集中の設計仕切りを外すと見通しは良くなりますが、相談のしやすさや集中のしやすさは別の問題です。近くにいる効果と周囲から見られる影響を、オフィスの研究から読み解きます。
改革が重なり現場が疲れる：着手・延期・終了を判断する方法制度変更やシステム刷新が重なると、同じ担当者に移行作業と従来業務が集中します。新しい改革を始める前に終える仕事、延期する仕事、続ける必要がある仕事を検討します。
管理職研修の効果が出ない：学びを職場の行動へ移す条件管理職研修で学んだことを職場で使うための練習、仕事の条件、周囲の支援を取り上げ、知識の習得から行動の変化までを確かめる方法を考察します。
成果給で助け合いが減る？ 個人評価とチーム評価の使い分け個人の件数を重視する評価が、同僚への支援や引き継ぎを難しくすることがあります。独立した仕事と協力で終わる仕事では、個人・チームの成果をどう扱うかを研究から考えます。
組織をフラットにすると決裁は速くなるか？ 管理職の仕事と権限を見直す管理職の階層を減らしても、上位者に相談が集中すれば判断待ちは残ります。承認、調整、育成を誰が担うかと、現場へ渡す情報・権限を、組織の研究から考察します。
組織改革に現場が反対する：設計の欠陥と移行負担の確かめ方改革への反対には、不安だけでなく設計の不足や移行作業への懸念も含まれます。現場の指摘を検証できる課題にし、説明・支援・設計変更のどこへ対応するかを考察します。
1日4時間労働は実現できる？ 給与を維持して時短する条件AIで仕事が速くなっても、空いた時間に別の仕事が入れば勤務時間は変わりません。労働時間短縮の研究と計算を踏まえ、給与を保ちながら短く働くための業務・制度の条件を探ります。