改革が重なり現場が疲れる：着手・延期・終了を判断する方法
新しい評価制度、基幹システムの刷新、会議の見直し。企画書では別々の改善でも、現場では同じ人が説明会へ出て、データを移し、古い様式も作り続けていることがあります。「また改革ですか」という声を、変化を嫌う態度だけで片付けてよいのでしょうか。
かといって、疲れているからすべて止めればよいとも限りません。放置すると日々の負荷が増える仕組みや、期限を動かせない対応もあります。決めたいのは改革を続けるかという大きな二択より、今始める仕事と、先に終わらせる仕事の順序です。納得してもらう努力と、実際に引き受けられる量へ変える判断を分けて考えます。
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反対しているのは、今回の案だけとは限らない
Bernerthらの2011年の研究は、米国の変革コンサルタントと、複数の変更を経験した製造組織のデータを使い、変革疲労を測る尺度を開発しました。変革疲労は消耗と正の関連があり、消耗は組織へのコミットメントの低さや離職意向と関連していました。原論文の公開要旨
ここでの離職意向は、実際に退職した人数とは違います。また、関連があることだけで、改革の件数を減らせば離職を防げるという因果関係は確定しません。それでも、今回の説明の分かりやすさだけでなく、それ以前から積み重なった経験を調べる理由にはなります。
例えば、過去の導入で「旧様式はすぐ廃止する」と言われながら、何か月も二重入力が残った職場を想像してください。次の改革で負荷軽減を約束されても、実際に仕事が減ると信じられないかもしれません。これは説明に対する誤解ではなく、約束が実行されるかについての問いです。企画の意義を繰り返すだけでは答えになりません。
丁寧な説明だけで、負荷は消えない
de Vriesとde Vriesは、欧州の匿名の金融機関で行った2018年の調査を報告しています。組織再編の経験と変革疲労には関連があり、不確実性と業務負荷が媒介する分析結果が示されました。論文は2021年にオンライン公表、2023年に巻号へ収録されています。原論文
同じ研究では、以前の再編が成功したという認識や参加、リーダーシップが、疲労との関係を弱める効果は確認されず、コミュニケーションへの満足による緩和も限定的でした。これは「説明や参加に意味がない」という証明ではありません。一つの金融機関の観察的な調査であり、施策を無作為に割り当てた比較ではないからです。自己報告の疲労と負荷から、どちらが先に生じたかを確定することも困難です。ただ、説明会を増やせば疲労が解けると決めつける根拠にもなりません。
ここからの編集上の提案は、疲労という言葉を聞いたら、まず追加作業と決まっていない事項を分けることです。旧業務と新業務の併行で時間が不足しているなら、仕事を減らす判断が要ります。役割や評価の扱いが不明なら、決定や説明が要ります。両方あるときに、どちらか一方だけを実施しても、残った問題は消えません。
改革の一覧ではなく、同じ人に重なる作業を見る
経営会議の案件表では、評価制度は人事部、システム刷新は情報システム部の担当になっています。しかし、現場の部門長は両方の研修に参加し、社員へ説明し、入力内容を確認します。案件の責任者が別でも、移行作業を引き受ける人は共通です。
そこで、現場の単位で「現在続ける仕事」「移行のために一時的に増える仕事」「導入後になくす仕事」を並べます。最後の欄が空白なら、効率化の企画でも当面は純粋な追加負荷です。なくす予定があっても、誰が廃止を決めるか不明なら、実際には残る可能性があります。日付だけでなく、終了を認める責任者と条件まで置きます。
月末の経理部で、開始を延期する案と続ける案
仮想の経理部を考えます。月次決算の時期に、新しい会計システムの照合と、評価制度の研修が重なっています。さらに旧帳票の提出も残っています。どの施策にも目的はありますが、照合作業を担う人は同じです。
評価制度の研修時期を動かせるなら、会計移行の照合が終わるまで後ろへ送る案を選べます。同時に、新システムの出力で必要な確認ができると分かった時点で、旧帳票を止める責任者を決めます。単に「慣れるまで頑張ってください」と伝えるより、いつ何が減るかを具体化する判断です。
一方、発見された権限設定の問題を放置すると、日々の業務で重大な誤処理が起きる恐れがあるとします。この対応まで疲労を理由に延期するのは適切とは限りません。修正を優先し、そのために任意の研修や追加資料作成を止める案へ切り替えます。必要な改革を続けることと、すべての改革を同じ日程で進めることは別です。
さらに、旧システムの不具合対応が毎日発生しているなら、新システムへの移行を止める方が負荷を長引かせる可能性があります。この場合は移行を小さく区切り、支援を増やして旧業務を終了させる道を検討します。延期の判断には、移行期間の負荷だけでなく、延期した間に残る負荷も含めます。いずれも研究の実験結果ではなく、条件の違いによって選択が変わる仮想例です。
この経理部の負荷を、別の仮定で数量に戻してみます。三施策が各週4時間、通常業務が週32時間残れば、一人の負荷は44時間です。一施策を延期すれば40時間になりますが、後日に4時間の仕事が残ります。延期と恒久的な削減を分け、旧手順の終了日と移行後にも残る二重作業を確認します。反対意見の内容を調べる際は、設計への異議の記事も参照できます。 設計への異議
「終了」を宣言する前に、何がなくなったかを確認する
進捗を研修の受講率やシステムの利用開始だけで測ると、旧手順が残ったまま完了になることがあります。編集部としては、新しい手順で必要な成果を出せることと、不要になった旧手順が止まったことを、別々に確認する方法を提案します。
旧帳票なら、作成者だけでなく受取側も提出不要と認識しているかを確かめます。経営者が不安だから裏で提出を求める状態では、廃止したことになりません。監査や契約上、残す必要がある記録なら、その必要性を確認したうえで、重複入力を減らす方法を考えます。必要な記録を疲労対策の名目でなくす話ではありません。
新しい施策を始める条件も、単に休養の期間を固定するより、仕事の状態で置く方が具体的です。例えば、移行の例外処理が通常の担当体制で扱え、旧様式の提出が終わり、新しい役割の未決事項に責任者が付いていることです。これらは実証済みの合格基準ではなく、次の負荷を重ねる前の実務上の確認事項です。
声が静かになったことを、回復と取り違えない
日程を変えた後には、説明会への不満が減ったかだけでなく、二重処理や例外対応が実際に減ったかを見ます。忙しすぎて意見を言う余裕がない場合もあるため、苦情件数の減少だけでは成功と決められません。短い聞き取りと業務記録を組み合わせ、どの仕事がまだ重いのかを確認します。
ただし、個人の疲労の訴えを、人事評価の点数へ変換するのは別の問題です。業務設計を直すために集めた情報は、その目的と閲覧範囲を明らかにします。医学的な診断を管理職が行う必要もありません。ここで知りたいのは、追加された仕事と不明な役割を、組織として引き受け直せたかです。
また、延期を決めた施策を無期限に放置しないことも必要です。再開を判断する責任者と、その判断に必要な状態を残します。再開時には、当初の施策がまだ必要かも見直します。環境が変わって目的を失ったものまで、いったん決めたからという理由で順番待ちに残す必要はありません。
現場が改革に疲れているなら、任意の新施策を重ねる前に、旧業務と移行作業を終わらせる。放置する方が負担や危険を増やす対応は続け、その分、別の仕事を止める。説明の質を高めることに加えて、この取捨選択を経営側が担う必要があります。「変化に前向きな人を増やす」より先に、変わるための仕事を引き受けられる日程へ直すことから始められます。