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- 戦略 / 技術戦略
新製品の技術を、特許にする部分と秘密に残す部分へ分ける新しい部品を顧客へ提案するとき、形状と工程条件では情報の伝わり方が異なります。公的資料を読み比べ、特許出願と秘密管理を組み合わせる際の開示範囲と限界を考えます。
- 変革 / 業務改革
休止中に別の仕事を入れると、何が回復するのか短い休止の間にメールを返すと、休息と同じ回復が得られるのでしょうか。研究と国内の作業管理指針を読み比べ、疲労感、注意、処理量を分けて考えます。
- マネジメント / サービスマネジメント
問い合わせを短い順に処理すると、先に受けた長い一件はいつ終わるか同じ3件の仮定計算から、短い問い合わせを先に返すと誰の完了が早まり、誰が待つかを見ます。平均完了時間と、先に受けた長い案件の期限を両立する処理順を考えます。
- ガバナンス / 組織管理
社員アンケートの評価が下がった。職場の悪化と決める前に、回答者の変化をたどる社員アンケートの回答率が上がったのに評価が下がった。部署別の回答人数から構成差を読み解き、調整した参考値と未回答者について分からない範囲を考えます。
- 戦略 / システム企画
利用者テストで5人を見た後、次は誰に何を試してもらうか利用者テストを5人終えた後、同じ版で参加者を増やすか、改修して試すか。少人数テストの提案と研究を読み比べ、次に観察する人と操作を考えます。
- 変革 / システムインプリメント
「本当に削除しますか？」を増やす前に。共有文書の確認と復元を使い分ける共有文書を誤って消したとき、確認画面と復元機能はそれぞれ何を防げるのか。研究と製品仕様を読み比べ、通常の削除と戻せない削除の設計を考えます。
- 変革 / 組織改革
議事録や調整役の偏りをどう直すか。立候補・輪番・専門担当を選ぶ条件議事録や社内調整が同じ人へ集まるとき、仕事の割り当て方をどう変えるか。引受行動の研究と仮想の工数比較から、立候補・輪番・専門担当を選ぶ条件を考えます。
- 戦略 / 経営戦略
需要予測は100個、発注は80個か120個か――欠品と売れ残りの損失から数量を決める平均需要が100個でも、発注量を100個にする理由にはなりません。欠品と売れ残りの損失を仮定例で比べ、追加の一個を仕入れる境界と、サービス水準を約束する場合の数量を考えます。
- 変革 / 組織改革
勤務表を早く出しても予定が変わる：直前変更と交代を分けるシフト設計勤務表を早めに公表しても、会社の直前変更が続けば従業員は予定を組めません。米国の小売研究を読み比べ、会社都合の変更と本人が希望する交代を分けて設計する方法を考えます。
- ガバナンス / 組織管理
社外取締役を増やす前に――助言と監督がぶつかる取締役会の情報設計社外取締役を増やしても、届く資料が経営者の説明だけなら、議論に上がらない事実は残ります。研究の見解の違いとOECDの原則を読み、早期の助言と正式な判断に必要な情報の経路を考えます。
- マネジメント / システムマネジメント
サーバーを増やしても短くならない処理がある：直列時間と仕事量から考える増設判断計算機を増やしても、分担できない処理が残れば短縮幅は小さくなります。同じ仕事を早く終える場合と仕事量を増やす場合を分け、仮定の時間と費用を計算して増設の判断を考えます。
- マネジメント / サービスマネジメント
返金・補償を約束する前に――サービス保証の対象と請求手続きをどう決めるか返金や補償を約束していても、請求の条件や窓口によって受け取れるかどうかは変わります。ホテルの研究とAWS・FedExの公開条件を読み比べ、保証の対象、申請手続き、支払いまでを一緒に考えます。