割り込みで案件が遅れる：人員計画に必要な余力の考え方

期初に重要な案件を並べ、空いている人を全員割り当てる。予算書では無駄がなく見える。だが翌月、既存サービスの問い合わせと監督官庁への対応が同時に入る。計画外の仕事を誰も引き受けられず、案件は遅れる。遅れた理由を「現場の見積りが甘い」で済ませれば、次の計画でも同じ問題が起きる。

余力は「何もしない時間」ではない

ここで選ぶのは、常に一定割合の人を遊ばせることではない。変動する仕事をどの技能の人が、いつ、どれだけ引き受ける必要があるかを見て、計画案件へどこまで約束するか決めることだ。余力を残した結果、重要な案件が進まないなら計画も失敗する。全員を埋めて危機に備えないのも失敗する。両者の損失を同じ表へ置く。

ポートフォリオの仕事は案件の合計ではない

APMの定義を要約すると、ポートフォリオ管理は、組織の戦略と実行できる能力に照らして、取り組む案件とその順番を管理することにある。同ページは、変革を進めることと通常業務を維持することの両立も目的に挙げている。APM「What is portfolio management?」（定義の出典：APM Body of Knowledge 第8版）

これを割り込み対応のある現場へ当てはめると、単独案件の採算順に人を埋めるだけでは、同じ専門家を複数案件が必要とする場合に対応できない。案件間の依存と、運用に必要な技能の供給を合わせて読む。

PMIのポートフォリオ標準の該当章は、運用業務の変動が案件に使える資源へ影響すると説明し、供給が固定される場合には需要と案件の順番を管理する考え方を示す。標準は米国の専門団体による実務指針であり、日本企業に「余力は何％」という効果実証済みの答えを与えない。ここから読めるのは、案件を全部開始する前に、実際に動かせる能力を評価すべきという範囲だ。

単なる人数だけでなく技能を分ける。十人が空いていても、顧客データの復旧を担当できる人が一人しかいなければ、その一人を全案件へ100％割り当てる計画は脆い。代行できるか、経験を移せるか、緊急時の権限を誰が持つかも能力の一部である。外部委託を使える仕事と、内部の説明責任から離せない仕事も別にする。

割り込みを観測し、約束を変える

まず過去の依頼を「突発だから読めない」と一括りにしない。季節的に増える作業、制度改定の前後に生じる確認、障害後に必ず発生する顧客対応は、時期と大まかな負荷を見積もれる。逆に事故の種類や重大度は読めない。頻度だけでなく、対応期限と必要な技能を記録する。平均の作業時間しか見ないと、まれだが重要な依頼を落とす。

計画へ埋め込む方法も一つではない。ある技能の担当者に時間枠を空ける、複数案件の開始時期をずらす、運用担当を交代できるようにする、外部へ渡せる定型仕事を整理する。どれが使えるかは、割り込みが全員へ同時に来るのか、一部の専門家へ集中するのかで変わる。固定の余力を全員へ一律に与えるのは、しばしば必要なところへ能力を置けない。

仮想例：同じ余力でも答えは逆になる

仮に、五つの案件があり、特定の認証システムを扱える担当者が一人しかいないとする。過去の運用記録では、障害のたびにその人が短時間で判断しなければ顧客の取引が止まる。新しい案件にその人を常時割り当てるなら、重要な割り込みへ対応できない。ここでは案件の着手を遅らせるか、担当者の仕事を他人へ移すまで余力を守る案が強い。数字は仮定であり、成功率の実績ではない。

条件を変える。運用の一次対応を別チームが担い、専門家の判断が必要な依頼は少なく、契約上の期限を持つ案件が迫っている。ここで同じ大きな余力を固定すると、守るべき期限を失う。案件へ能力を寄せ、突発時だけどの作業を止めるか事前に決める方がよい。鍵は「余力が良い」という標語ではなく、割り込みの性質と約束した成果を比べることだ。

余力の失敗も測る

余力を残しても、割り込みが入らない週はある。その時間を無意味と見なす前に、手順の改善、代行訓練、障害の再発を減らす仕事へ使えるか確かめる。ただし、改善を予定で埋め切ってしまえば、次の割り込みでまた延期される。改善の約束と緊急対応の余地を分けて扱う。

逆に、余力を掲げるだけで重要な案件の完了が遅れるなら、配置を修正する。観測すべきは稼働率一つではない。割り込みの待ち時間、遅れた案件の便益、時間外労働、代行が実際に動いたかを合わせて見る。余力は目的ではなく、期限を持つ仕事と変動する仕事を両立させるための手段である。

決める人と使う条件

編集上の提案は、案件を承認するときに「誰の何日を使うか」だけでなく「どの割り込みが起きたら何を止めるか」まで決めることだ。必要技能の供給が単一で、予期せぬ仕事を放置できないなら、その技能の予約を優先する。代行が効き、計画案件の期限が動かせないなら、予約を減らして進める。予約量を一律の割合で宣言せず、需要記録と期限から見直す。

見直しの責任者を置く。現場だけが毎回残業で吸収すれば、計画の誤りは見えない。運用の割り込みが想定を超えた時点で、ポートフォリオの責任者が案件の順序と約束を更新する。案件担当者の努力を評価する前に、全体の約束が同時に守れるかを問い直す。

他部門から余力を借りる案では、借用期間と、元の案件で延期する仕事まで決めます。緊急対応が長引いた際に元の約束を更新する人も必要です。会社全体の能力が増えたわけではないので、借りた分をどこへ戻すかまで計画に残します。

代行者へ渡す技能・権限・知識の設計は専門家の共有体制で扱う。本稿で決めるのは、予定外需要のために予約する能力と、それを計画案件へ戻す条件である。

予定外の仕事が増えた理由も問い直す

割り込みが毎週ほぼ同じなら、もはや想定外ではない。毎回「余力」で吸収するより、保守契約や定常の担当配置として計画へ織り込む。突発対応の記録に、作業の発端、待たせた仕事、復旧後の再作業を残す。原因が同じ設定不備なら、その原因を直す案件の方が、個別の依頼を受ける人数を増やすより有効かもしれない。ただし改修の間にも利用者は困るので、暫定的な対応力は残す。

逆に一度きりの大きな制度変更に対して、恒久的な余力を置くのは重い。期限が分かった時点で案件の順番を入れ替え、期間限定の増員や外部支援を検討する。平常時の余力と、一時的な山への対応を混ぜない。どちらも人手が要るが、終わった後に必要な構造は違う。

余力を隠す計画より、選べる計画

余力を計画に書くと「使っていない人がいる」と見られるため、担当者が実際には埋まっている予定を申告することがある。すると、突発の仕事は残業か遅延として現れる。経営側は案件の便益と、障害を長引かせる損失を同時に見なければ、どちらを守るか選べない。時間を隠した計画は効率的に見えても、選択肢を奪う。

ただし余力を多く申告すれば安全というものでもない。確保した能力が緊急時に必要な権限や技能を持たなければ、利用されない。代行を訓練し、連絡経路を決め、誰がどの案件の作業を止める権限を持つか明示する。余力が機能したかは、予定外の仕事を実際に引き受けられたかで判断する。

参照資料

• APM: What is portfolio management?
• PMI: Standard for Portfolio Management, portfolio performance management